La Adaptabilidad.

Si quieres surfear, tienes que ir a donde están las olas; escoger una playa al azar no da resultado. Lo mismo sucede en las empresas. Los acontecimientos más allá del horizonte inmediato envían impulsos de energía a través del mercado. Para prosperar, hay que prever dónde y cuándo aparecerá una serie de oportunidades, y tomar posiciones con antelación.

Aunque en el mercado sucede lo mismo que con el surf, pocos comparten la misma alegría y sensación de oportunidad cuando el cambio se asoma en el horizonte. En lugar de verlo como un motivo de celebración, las oleadas de cambio son normalmente vistas con resistencia, negación o angustias inútiles. 

Sin cambio… no hay oportunidad…  La clave para triunfar a largo plazo consiste en mantenerse adaptable. Si nos encontramos arraigados en el sitio, o seremos golpeados por las olas de cambio que llegan, o nos estancaremos en un mercado inactivo, carente de oportunidades. 

Prestos a elegir entre mantener nuestra capacidad para adaptarnos o mejorar algún aspecto de las finanzas de la compañía como reducir gastos o incrementar los ingresos a corto plazo, suele ser la adaptabilidad la que se sacrifica; y como tantas cosas en la vida, no la echas de menos hasta que es muy tarde y la necesitas, pero no la tienes. 

Escalabilidad o capacidad

La escalabilidad describe la facilidad fundamental con la que un modelo de empresa puede ampliarse o contraerse en respuesta a la demanda. La capacidad, por su parte, es el volumen de trabajo que se puede asumir con los recursos actuales. 

Lo que la capacidad excedente determina esencialmente es la adaptabilidad, porque siempre hay una compensación entre eficiencia y flexibilidad. 

Conservar la adaptabilidad.

Hay dos fuerzas que se combinan para robarle a una empresa su adaptabilidad. Por un lado, experimenta un cambio de mentalidad, volviéndose complaciente y reacia al riesgo. Por otro, adquiere una complejidad y rigidez en sus operaciones que se hace imposible de superar. 

Un ego descontrolado puede terminar por triturar la adaptabilidad. No se puede cambiar de rumbo si uno se niega a aceptar que estaba equivocado, y no se puede aprender de los errores si se rechaza el conocimiento. La clave está en aprender a discernir la diferencia entre la crítica al trabajo y a la persona.  Si se es capaz de adquirir el hábito de recabar las críticas y los comentarios sinceros, no se tardará en cosechar los beneficios de hacerlo. En lugar de reaccionar airadamente a la crítica, se festejarán las posibilidades de mejorar los planes gracias a las opiniones ajenas. Con esta actitud el cambio de rumbo es mucho más fácil. 

Si no hay un período de calma en el funcionamiento, el cambio de rumbo se hace imposible. Si uno está ocupado al 100% ¿cuándo planifica el futuro? Si la gente está todo el tiempo haciendo algo ¿Cuándo piensan?

Dedicar tiempo a estar en primera línea.

En muchas empresas la dirección toma decisiones dentro de una burbuja. En lugar de cultivar una comprensión empática de los deseos y necesidades de los clientes; se fían de los tableros, hojas de cálculo y presentaciones en PowerPoint para tomar decisiones. 

No hay nada que sustituya a pasar un tiempo en primera línea con los clientes, comprendiendo sus necesidades y poniendo a prueba sus propios productos personalmente. Estas experiencias ayudan a mantener los pies sobre la tierra y a sortear el “perfeccionamiento de la información” a medida que se va ascendiendo por el escalafón corporativo. 

Se puede adoptar la misma estrategia para resolver los problemas internos. Hacer el “paseo por los pasillos” visitar los lugares donde se desarrolla realmente el trabajo, observando el proceso y haciendo las preguntas al respecto – esto es un principio fundamental de lean management – que presenta ventajas intangibles. 

 

Trabajar en lo siguiente cuando las cosas van bien.

Para mantener la adaptabilidad y evitar un conservadurismo asfixiante, no debe permitirse jamás que la comodidad del presente eclipse el entusiasmo del futuro. Esto implica ponerse a trabajar en algo nuevo antes que las actuales ofertas alcancen su apogeo. 

Todas las ofertas de éxito tienen una vida útil limitada. Si queremos superar el ciclo adaptativo, debemos ir tras nuevas oportunidades antes que sea demasiado tarde. Este punto de inflexión es emocional, no lógico. 

Peter Drucker nos dice que debemos considerar lo hasta ahora desconocido y hacer lo que hasta ahora era imposible para salvaguardar el futuro. Para ello nos hace tres recomendaciones:

  1. Si esperas a que el crecimiento se ralentice para buscar nuevas oportunidades, llegas demasiado tarde.
  2. Las empresas deben experimentar con múltiples oportunidades nuevas al mismo tiempo, puesto que las probabilidades de que cualquier plan prospere son escasas
  3. Las actividades exploratorias deben ser realizadas con la conciencia de que son inciertas

Cuando se persiguen nuevas oportunidades, también hay que estar dispuesto a renunciar a las viejas. No podemos permitirnos ser sentimentales con las ofertas que tienen dificultades para generar ingresos, por más que la marca tenga una estrecha vinculación con ellas. No hay nada de malo en un abandono constructivo. Si una oferta no está funcionando, encontremos a manera de darle la vuelta, de venderla o de deshacernos de ella. 

No podemos permitirnos ser sentimentales con las ofertas que tienen dificultades para generar ingresos, por más que la marca tenga una estrecha vinculación con ellas.

Cuando se estudian nuevas oportunidades, hay que concederles suficiente libertad estructural para que tengan éxito. Encadenar una nueva oferta a una vieja estructura de costes no dará resultado, como tampoco lo dará intentar conseguir un enorme volumen de ventas de una categoría incipiente. Si una oportunidad apasionante diluyera la marca o confundiera a los clientes, tal vez crear una nueva marca fuera una apuesta más segura.

Para ser verdaderamente adaptable, todos los elementos deben ser libres para reaccionar al cambio. Hay que aspirar al bien conjunto, adaptando todos y cada uno de los elementos a ese fin.


Este resumen fue escrito por Alberto Cortés, socio fundador de VICA Consulting SC, tomando extractos e información del texto: THE GRID. La cuadrícula. Matt Watkinson. 2017

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